Ist Ihr Unternehmen für ERP tätig?

Die Einführung von ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning) in Unternehmen erfordert eine sorgfältige Analyse der strategischen Faktoren, die den Erfolg des Projekts und das Erreichen der Unternehmensziele, für die die Entscheidung zur Einführung des Systems getroffen wurde, gewährleisten.

Viele Unternehmen profitieren bereits von der Einführung von ERP-Systemen, da diese Systeme die Kommunikation und die Integration von Geschäftsprozessen in allen Abteilungen verbessern.

Die Misserfolge bei der Einführung von ERP-Systemen sind darauf zurückzuführen, dass das Unternehmen den Prozess als reines Technologieprojekt, d. h. die Installation eines neuen Softwarepakets, betrachtet und nicht als umfassende und folgenreiche organisatorische Veränderung, die, wenn sie schlecht ausgeführt wird, direkte Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie haben kann.

Im Jahr 2000 führte eine mangelhafte Umsetzung des ERP-Projekts bei Nike zu Umsatzeinbußen in Höhe von 100 Millionen Dollar, einem Rückgang der Lagerbestände um 20 % und einer Flut von Prozessen. Dies ist auf einen vergeblichen Versuch der ERP-Integration zurückzuführen. Die spätere Evaluierung des Projekts zeigte, dass Nike das Projekt schlecht geplant hatte und nur den Technologiebereich im Auge hatte, dass Schlüsselpersonen und das Geschäft außen vor gelassen worden waren und dass das Team in Bezug auf das System und seinen kommerziellen Wert schlecht ausgebildet war.

Der Erfolg bei der Einführung von ERP-Systemen hängt direkt mit diesen Faktoren zusammen:

  • Akzeptanz der Veränderung der Organisation, um die neuen Funktionalitäten zu erhalten;

  • Disziplin bei der Ausführung der Prozesse in Übereinstimmung mit dem ERP-System;

  • Tatsächliche Parität zwischen physischen und systemischen Prozessen;

  • Angemessene Schulung und Verständnis der Integrationen zwischen den Prozessen;

  • Hohe Unterstützung des Managements bei der Änderung der Verfahren zur Anpassung an die Module des ERP-Systems;

  • Engagement der gesamten Organisation bei der Einführung der neuen Verfahren und Systeme;

  • Es muss sich um ein „Unternehmens“-Projekt und nicht um ein neues Technologiesystem handeln.

 

In den meisten Unternehmen werden ERP-Systeme nur als technologische Vision eingesetzt und nicht als strategisches Managementinstrument, das die Organisation beeinflusst. Selbst in Organisationen, in denen bereits systemische Prozesse unterstützt werden, können Aktualisierungen oder Neueinführungen zu Konflikten und Akzeptanzschwierigkeiten bei der Änderung von Organisationsprozessen führen. Es nützt nichts, wenn die Abläufe in einem fremdgesteuerten ERP eingerichtet sind und der Vertriebsbereich den Prozess trotzdem ohne Registrierung im System durchführt.

In den meisten Unternehmen erreicht die Adhärenz von ERP-Systemen nur 35%, was hauptsächlich auf die mangelnde Einhaltung der hier genannten Faktoren zurückzuführen ist. Dies ist einer der Hauptfaktoren für ERP-Änderungen, denn das ERP-System wird aufgrund mangelnder Einhaltung geändert, aber der Fehler, dass es sich um ein reines Technologieprojekt handelt, wird wiederholt, so dass man am Ende mit einer anderen Marke und demselben geringen Geschäftsnutzen dasteht.

In den Vertikalen der Automobilindustrie ist der größte Erfolg von ERP-Systemen mit einer Adhärenz von mehr als 75 % zu finden, aber warum geschieht dies nur in der Automobil- und Autoteileindustrie?

Weil in diesem Sektor, wenn das Unternehmen keine strengen Standards für seine Prozesse und eine hohe Disziplin bei der Ausführung der Arbeiten hat, diese Art von Unternehmen praktisch dem hart umkämpften und technologischen Markt unterliegt. Die Automobilindustrie ist die Hauptantriebskraft für Verbesserungen und modernere Praktiken komplexer Planungsverfahren für die Nachfrage und den Vertrieb sowie für die Abläufe in den Fabriken.

Faktoren, die die Automobilindustrie und ihre Zulieferer benötigen, um bei der Nutzung von ERP äußerst wettbewerbsfähig zu sein:

  • Jus time – komplexe Prozesse, bei denen die Zulieferer die Rohstoffe und / oder Baugruppen für die Produktion in geordneter Weise und in festen Zeiträumen liefern müssen;

  • Milk run – Prozesse der Lieferung in einer der Produktion des Kunden angemessenen Reihenfolge, in den kleinstmöglichen Zeitfenstern;

  • Zero Inventory – Vereinfachung des Outsourcings von Produktionsprozessen zur Rationalisierung des Produktions- und Lieferzyklus von Produkten bei reduzierten Kosten;

  • Bedarfs- und Distributionsplanung – Ausarbeitung eines Produktions- und Distributionsplans entsprechend der Unternehmensstrategie, mit dem Wissen und der Beteiligung der Versorgungskette der Lieferanten mit dem Ziel einer schnellen Erreichbarkeit und der niedrigsten Kosten. Dies erfordert einen Plan mit mindestens 15 Tagen fester Bestellungen und ohne Änderungen, um die Faktoren 1 bis 3 zu erfüllen;

  • Engagement aller an der Lieferkette Beteiligten, um die Ziele der Strategie zu erreichen;

  • Abmilderung, wenn möglich vollständig (Nullabweichung), jeder Abweichung von der Planung des Supply Chain Management. Die größte Herausforderung für Unternehmen besteht darin, nicht vom Material- und Produktionsplan abzuweichen.

Mit diesen Konzepten sollten wir die Implementierung eines ERP-Systems nicht als ein Technologieprojekt des Unternehmens betrachten, sondern als eine organisatorische Gestaltung des gesamten Unternehmens und, falls erforderlich, als die Einbeziehung von Zulieferern und Tier-1-Kunden, denn für eine effiziente Planung ist ein leistungsstarkes Engagement der Partner erforderlich, die den größten Teil der Prozessinputs liefern, was der Schlüssel zu äußerst zuverlässigen Kennzahlen und Ergebnissen ist.

Eine weitere Empfehlung ist die Durchführung einer Strategie mit kleinen Lieferpaketen. Das traditionelle Modell eines einzelnen Projekts mit einer Laufzeit von 9 Monaten ist heutzutage nicht mehr zu empfehlen, da sich der Wirtschaftsmarkt in 9 Monaten stark verändert, was das Risiko mit sich bringen kann, dass ein Go-Live-Projekt mit einer geringen Einhaltung der Geschäftsziele durchgeführt wird, wie es bei einer Vision vor 9 Monaten der Fall ist. Teillieferungen machen das Projekt flexibel und motivierend für das beteiligte Team und für das Unternehmen, da der Wert des ERP-Systems bereits während des Projekts Teil der täglichen Routine des Unternehmens ist.

Die Frage, die Sie sich am Ende des Projekts stellen sollten, lautet: Arbeitet Ihr Unternehmen für ERP oder ERP für Ihr Unternehmen? Wenn die Antwort auf die zweite Frage positiv ausfällt, herzlichen Glückwunsch, Ihre Einführung war erfolgreich, wenn die Antwort auf die erste Frage ja lautet, sollten Sie das Projekt überprüfen.